呆伯特的卡通中有不少拿開會打趣的橋段——會議令人身心俱疲，我們都感同身受。但除了精神上的煎熬外，這種痛苦還對公司和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績有所影響。

我們采訪了數(shù)百位來自高科技行業(yè)、零售業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)及咨詢業(yè)的高管，許多人承認(rèn)他們快被會議淹沒了。正式的、非正式的、傳統(tǒng)的、新式的、面對面的或者遠(yuǎn)程的。其中一位高管說：“我整整一周都感覺透不過氣來。”另一位告訴我們，在一場馬拉松式的員工會議中，她為了不讓自己喊出聲，用鉛筆猛扎大腿。

這些抱怨并非空穴來風(fēng)。研究顯示，過去50年間，會議的時(shí)間不斷延長，頻次增加。現(xiàn)在的高管平均每周有近23個(gè)小時(shí)在開會，還不包括日程安排之外的臨時(shí)會議，而在20世紀(jì)60年代，這一時(shí)間還不到10小時(shí)。

這個(gè)問題已經(jīng)被大書特書，但現(xiàn)有的解決方法卻不成體系——建立更清晰的日程表、站著開會、指派別人替你開會等等。我們在研究和咨詢中發(fā)現(xiàn)，真正的改進(jìn)需要系統(tǒng)化的革新，因?yàn)闀h會影響員工協(xié)作和完成工作的方式。

但是，很少有人考慮過這種層面的改革。我們在研究為什么人們會忍受這種對時(shí)間和精神的雙重?fù)p耗時(shí)，驚訝地發(fā)現(xiàn)：那些最為痛恨并恐懼會議的人，認(rèn)為會議是“必要之惡”，有時(shí)他們甚至抱有極大的熱情在為其辯護(hù)。下面這段話摘自一位醫(yī)藥行業(yè)高管的企業(yè)日志：

“我認(rèn)為公司沒完沒了的會議，是我們?yōu)榱藸I造包羅萬象的學(xué)習(xí)環(huán)境，所必須支付的“文化稅”……對此我沒有意見。如果不開會的代價(jià)是決策獨(dú)裁，組織各層面的低參與度，大家無法溝通互動、達(dá)成統(tǒng)一，那還是讓我開更多的會吧!

當(dāng)然，會議對于實(shí)現(xiàn)協(xié)作、創(chuàng)新和創(chuàng)造力都至關(guān)重要。在會議上，員工可以交換信息，培養(yǎng)感情。這都是實(shí)際的好處。但既然大家都不喜歡沒完沒了的會議，為什么還有人為冗余的會議搖旗吶喊?

那是因?yàn)楦吖芟Ｍ蔀楹檬勘．?dāng)他們?yōu)闀h犧牲了自己的時(shí)間和幸福感時(shí)，他們認(rèn)為這么做是為公司好，卻忽略了組織為此付出的代價(jià)。他們沒有看到這件事對生產(chǎn)率、公司關(guān)注的焦點(diǎn)和參與度帶來的負(fù)面影響。

好消息是，我們發(fā)現(xiàn)改變團(tuán)隊(duì)和公司開會的方式是可能的。我們會在本文詳細(xì)介紹具體做法，共分為5步，此外公司還須提前做一個(gè)診斷。結(jié)果往往很戲劇化，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了會議室的范圍。

診斷組織潛在的開會問題

如果在安排和組織會議時(shí)，不考慮會議對團(tuán)隊(duì)及個(gè)人工作的影響，就會出現(xiàn)問題。團(tuán)隊(duì)默認(rèn)，要為了會議犧牲集體或個(gè)人需要。如果能平衡這些需求當(dāng)然最好，但幾乎沒有公司能做到。在近期調(diào)研中，我們收集了來自不同行業(yè)的200名高管的答案，只有17%稱，他們的會議無論對團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人來說都卓有成效。其他人的回答可以歸為以下幾類情況：

浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)時(shí)間

某些機(jī)構(gòu)會議數(shù)量較少，但是組織得不好。結(jié)果，雖然個(gè)人有足夠時(shí)間獨(dú)自完成工作并進(jìn)行深入思考，但由于會議低效，團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)率和協(xié)作受到削弱。在我們的樣本中，有16%的高管說，自己公司的情況就是這樣。

我們研究的一家全球電子商務(wù)公司，每周只開1-2次會，但員工仍然覺得浪費(fèi)時(shí)間，原因如下：首先，會議的時(shí)間和地點(diǎn)總在最后一分鐘變動，很多來開會的人沒有任何準(zhǔn)備，或者干脆不來。

第二，會議目的不明或討論的內(nèi)容已經(jīng)反復(fù)溝通過，開會就是隨意批準(zhǔn)一下這些安排。第三，當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)新問題，下一步怎么做往往不清楚，導(dǎo)致會議結(jié)束后同事間需要更多時(shí)間單獨(dú)溝通。一位軟件開發(fā)員告訴我們，即使收獲為零，他也會按時(shí)開會，因?yàn)楣芾碚吆推渌孪ＭァＷ鳛闄?quán)宜之計(jì)，他常常在會議上偷偷做自己的事情。短期看，這種方式似乎無害，很好地保持了個(gè)體的工作效率，但長遠(yuǎn)來看，卻會損害集團(tuán)效率和同事間的感情。如果員工在會議上不參與討論，不在乎其他人說的話，召開會議就毫無益處，而且是在浪費(fèi)所有人的時(shí)間。

浪費(fèi)個(gè)人時(shí)間

有時(shí)，會議的質(zhì)量相對較高，因此從技術(shù)上看是對團(tuán)隊(duì)時(shí)間的善加利用，但因?yàn)檫^多的會議占用了個(gè)人工作時(shí)間，導(dǎo)致每個(gè)人的時(shí)間變得零散，糟糕的日程安排影響了關(guān)鍵的深度思考。在我們的調(diào)研中，13%的高管說，他們所在的機(jī)構(gòu)難以解決這個(gè)問題。

下面我們來看一個(gè)例子：一家私人股本公司在開會方面有嚴(yán)格的規(guī)章制度。每次會議，都要提前給大家發(fā)送需要準(zhǔn)備的內(nèi)容，制定清晰的目標(biāo)，會議時(shí)間根據(jù)議程嚴(yán)格控制。團(tuán)隊(duì)最新情況匯報(bào)和決策都得以高效執(zhí)行。但是，隨著公司日漸壯大，每周固定的會議越來越多。盡管會議進(jìn)行得很順利，但大量的會議打亂了大家的工作安排，占用了員工關(guān)鍵的個(gè)人工作時(shí)間，例如尋找新機(jī)會，和公司旗下或欲收購的企業(yè)管理者加深關(guān)系等。

這家公司的例子告訴我們，過多的會議會迫使員工犧牲獨(dú)立工作的時(shí)間。有時(shí)，他們被迫放棄這些工作或敷衍了事。但是在更多情況下，大家都不得不利用私人時(shí)間將這些工作補(bǔ)上。長此以往，員工感到身心俱疲，離開公司——這點(diǎn)在研究和實(shí)踐中都得到了印證，是組織和個(gè)人都不想看到的巨大代價(jià)。

浪費(fèi)個(gè)人和集體時(shí)間

我們研究中的組織和個(gè)人都不得不承受會議的三重打擊：1.太過頻繁;2.時(shí)間安排不當(dāng);3.進(jìn)行得不順利，結(jié)果影響了效率、協(xié)作和團(tuán)隊(duì)及個(gè)人幸福感。這是最糟糕的情況，但不幸的是，這也是最普遍的現(xiàn)象。研究中54%的受訪者都將自己參與的會議歸入這一類。

一家制藥公司的管理者稱，她每隔一周就要參加1-2小時(shí)的“市場準(zhǔn)備”會議。因?yàn)榻M織者很想讓她參加，聲稱每個(gè)人的貢獻(xiàn)都非常有價(jià)值。但是，團(tuán)隊(duì)常常提前給大家群發(fā)幻燈片，然后在會議上瀏覽這些幻燈片。這位管理者問她的團(tuán)隊(duì)也問自己：“為什么你讓每個(gè)部門小組必須派人參加這個(gè)會議，但只是在會上讓大家看早就收到的幻燈片?”她的團(tuán)隊(duì)成員對此深表同情，都說自己也參加了很多浪費(fèi)時(shí)間的會議，導(dǎo)致一天沒有多少時(shí)間去做“真正的工作”。在這種情況下，個(gè)人和集體的時(shí)間都被無情浪費(fèi)了。

5步逃脫會議低效陷阱

不幸的是，個(gè)人無法解決這些問題。你肯定無數(shù)次想要從日程表上減少會議數(shù)量，但是鮮有成功。因?yàn)榘才藕蛨?zhí)行會議的過程涉及太多人，解決這個(gè)問題也需要集體的努力。

但是，通過結(jié)構(gòu)性調(diào)整，分析并改變你所在團(tuán)隊(duì)或部門的會議模式，能夠帶來顯著改變。我們看到，很多團(tuán)隊(duì)通過共同努力，遵循以下5個(gè)步驟，成功逃脫會議陷阱。

向每個(gè)人征求意見

為了對會議造成的影響有一個(gè)更清晰的認(rèn)知，公司首先要通過調(diào)研或面談搜集個(gè)人數(shù)據(jù)和每個(gè)人的感受。這能夠幫助你更好地估計(jì)問題：你能看到平靜的表面下有多少暗涌的不滿，也能知道有多少工作因此無法完成。

整體解讀數(shù)據(jù)

接下來，關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)要聚在一起，解讀大家的反饋，分析什么有效、什么無效。針對調(diào)研和面談得到的結(jié)果，大家必須開誠布公、不帶感情色彩地進(jìn)行討論。為了讓談話保持建設(shè)性，可以安排一個(gè)中立的調(diào)節(jié)角色。但是，如果將數(shù)據(jù)解讀的工作交給外部的咨詢顧問，或者團(tuán)隊(duì)中的一小部分人，將會導(dǎo)致失敗。你需要全體成員的貢獻(xiàn)和分析，才能贏得最廣泛的理解，并獲得信心，繼續(xù)接下來的幾步。

例如，在一家金融管理咨詢公司，通過調(diào)查性面談，我們發(fā)現(xiàn)頻繁的會議打亂了大家的日程安排，只有被切割成2-3小時(shí)的獨(dú)立工作時(shí)間用于深度思考。由于沒有足夠的安靜時(shí)間集中精力，顧問感到他們的創(chuàng)造性和生產(chǎn)力幾近枯竭。這個(gè)發(fā)現(xiàn)對那些只顧著安排會議卻不管其影響的管理者敲響了警鐘。

集體和個(gè)人目標(biāo)達(dá)成一致

我們發(fā)現(xiàn)，集體主張如果能給個(gè)人帶來利益，能夠起到很好的激勵(lì)作用。例如，你可以每周指定一段時(shí)間，讓大家專注于個(gè)人工作，可以在家，也可以在辦公室。給予員工這樣的靈活性和自由度，能讓他們適當(dāng)放松，并有動力遵守公司的安排。留出一些“零會議日”，以便讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)重新評估在這個(gè)時(shí)段開會的價(jià)值，以及究竟哪些人必須來參加。我們發(fā)現(xiàn)，總的來說團(tuán)隊(duì)的會議數(shù)量因此減少了，參會人數(shù)也減少了。每個(gè)人日程安排中多出來的“空白時(shí)間”增加了個(gè)人的效率，也減少了對個(gè)人時(shí)間的浪費(fèi)。

下面是一家科技咨詢公司所做的示范：該公司在美國和印度都有辦公室，因此每天都要進(jìn)行一次跨時(shí)區(qū)會議——為了適應(yīng)12.5小時(shí)的時(shí)差，會議有時(shí)選在大清早，有時(shí)是半夜。超長的工作時(shí)間讓兩邊的同事都感到壓力和勞累：他們或需要一大早起來打電話，或錯(cuò)過和家人的晚餐，或每天工作超過12小時(shí)。團(tuán)隊(duì)從成員處搜集到調(diào)研數(shù)據(jù)后，意識到問題的嚴(yán)重性，調(diào)整了開會的方式：每人每周可以有一天不參加跨時(shí)區(qū)會議。

為了確保信息交換順利進(jìn)行，團(tuán)隊(duì)成員必須想辦法互相幫助，讓每個(gè)人都能了解最新情況。這樣一來，大家都有了休息時(shí)間，團(tuán)隊(duì)也能共享更多知識，變得更多樣化。而且，大家對同事的工作也有了更深入的認(rèn)識，可以為客戶提供整合性更強(qiáng)的服務(wù)。

設(shè)立里程碑，監(jiān)控進(jìn)展

正如一切尋求改變的行為一樣，這種方式也需要不斷評估和討論具體可量化的進(jìn)展。一點(diǎn)點(diǎn)具體的成功都可以鼓勵(lì)大家繼續(xù)，而小的失誤則讓我們有機(jī)會學(xué)習(xí)并糾正錯(cuò)誤。例如，在一家電子商務(wù)公司，一支由來自美國和中國的30名員工組成的團(tuán)隊(duì)告訴我們，他們每周的全體大會令人痛苦。參與者往往不是在打電話就是在用電腦。因?yàn)闀h不停被打斷，講話的人必須重復(fù)說過的內(nèi)容，導(dǎo)致會議時(shí)間冗長，而且低效。為了解決這些問題，團(tuán)隊(duì)決定設(shè)立一個(gè)簡單易行的目標(biāo)：會議上不允許使用自帶電子設(shè)備。

一開始，部分不滿的工程師和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)表示抗拒，覺得自己有權(quán)使用各種設(shè)備，特別是在會議變得無聊或轉(zhuǎn)向與他們無關(guān)的話題時(shí)。在剛開始執(zhí)行這個(gè)提議時(shí)，友善的提醒(伙計(jì)，別用電子設(shè)備啦!)是很有必要的。但過一段時(shí)間后，新規(guī)范被大家接受，管理者下意識看手機(jī)時(shí)，會意識到這么做不對。

團(tuán)隊(duì)開始看到實(shí)驗(yàn)的好處，會議變得更有成效，員工參與度提高。一位工程師說，“無電子設(shè)備的規(guī)定太棒了!現(xiàn)在大家參與會議時(shí)精力更集中，效率更高了。”另一位團(tuán)隊(duì)成員則帶著筆記本記錄會議上的想法，而不是像以前那樣玩手機(jī)游戲。這個(gè)小勝利為之后建立新的規(guī)范打下基礎(chǔ)，例如更認(rèn)真地提前準(zhǔn)備好會議所需材料，控制會議時(shí)間，盡量簡短，最后重新制定會議節(jié)奏，盡量配合所有成員的日程表。

定期進(jìn)行團(tuán)隊(duì)匯報(bào)

最后，我們發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵是要更頻繁地定期公開評估大家對會議的感受，以及對工作流程的看法。挫敗感、憎恨甚至絕望的感覺都是重蹈覆轍的信號。改變規(guī)章制度和行為需要時(shí)間，企業(yè)要想保持住勢頭，需要對情況持續(xù)關(guān)注，并不斷和員工進(jìn)行溝通。

一家醫(yī)藥公司采用我們的方法，在全球醫(yī)藥事務(wù)部門建立了兩個(gè)定期的“脈搏檢查”，用來檢測一項(xiàng)名為“零會議日”的試驗(yàn)進(jìn)程：一項(xiàng)是全部門檢查，一項(xiàng)是內(nèi)部小組檢查。每次開始檢查的時(shí)候，參與者都要回答4個(gè)問題：“你感覺如何?”“你認(rèn)為自己的時(shí)間花的有價(jià)值嗎?”“你在團(tuán)隊(duì)中工作情況如何?”“這種情況可持續(xù)嗎?”

這些問題的答案會引發(fā)大量討論，討論內(nèi)容充滿情緒、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。最初的談話聚焦在會議問題上，但是慢慢地開始過渡到團(tuán)隊(duì)成員的工作方式和手段，以及用什么方式和其他人溝通。一位管理者說，“這些會議讓大家敞開心扉，特別是在管理者面前……這讓我印象深刻。脈搏檢查也富有洞見，讓我看清現(xiàn)實(shí)，讓問題浮出水面，帶來更多跨領(lǐng)域的個(gè)人發(fā)展和團(tuán)隊(duì)合作。聽上去一個(gè)小小的實(shí)驗(yàn)不可能帶來這樣的結(jié)果，但是它的確產(chǎn)生了遠(yuǎn)超最初目標(biāo)的深遠(yuǎn)影響。”

我們建議，先嘗試每周進(jìn)行簡單的檢查，持續(xù)幾個(gè)月，直到新規(guī)則、流程和態(tài)度深入人心，之后每隔幾周進(jìn)行一次。無論脈搏檢查的頻率如何，大家都應(yīng)該定期進(jìn)行結(jié)構(gòu)性討論，表達(dá)自己的挫折，讓問題浮出水面，改進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的方式。

我們提到的每一步都需要領(lǐng)導(dǎo)者的支持，這點(diǎn)很關(guān)鍵，但是并不一定需要C級高管的支持。我們發(fā)現(xiàn)，只要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)鼓勵(lì)大家提出意見，承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)，允許犯錯(cuò)，探索新的合作方式，團(tuán)隊(duì)就能改變開會方式。

會議不一定是陷阱，也可以為企業(yè)帶來改變。這5步能幫助企業(yè)改善生產(chǎn)力、溝通和團(tuán)隊(duì)整體的工作，更不用說工作滿意度和工作生活平衡的提升了。最終，我們能夠讓會議變得更好，進(jìn)而更好地完成工作。