去年，有一些客戶問，合伙人機(jī)制和會(huì)計(jì)事務(wù)所、律師事務(wù)所的合伙人制有什么區(qū)別？基于這樣的疑問，我們著手對(duì)一些實(shí)行了合伙人制度的組織和機(jī)構(gòu)進(jìn)行了研究，包括阿里、萬(wàn)科、復(fù)星、樂視、華為、海爾、小米，還有一些會(huì)計(jì)事務(wù)所、律師事務(wù)所，并將研究的結(jié)果編撰成冊(cè)，為最近兩三年的客戶提供了對(duì)標(biāo)報(bào)告。之后，我們就把這套管理體系和方法論更名為“事業(yè)合伙人制”，區(qū)別于合伙公司的合伙人制度。這是我們對(duì)事業(yè)合伙人制的基本定位。

我曾經(jīng)在華夏基石e洞察上發(fā)表過兩篇文章，一篇是《互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織與人力資源變革》，主要講的是在以創(chuàng)新為主題的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)將以創(chuàng)新為中心，企業(yè)的核心能力將轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀瞬艦橹匦模髽I(yè)的運(yùn)行機(jī)制將會(huì)以事業(yè)合伙人的形式展開，而企業(yè)的分配機(jī)制將以分享為基礎(chǔ)。另一篇為《關(guān)于事業(yè)合伙人的十個(gè)觀點(diǎn)》，來(lái)源于我在華夏基石年會(huì)上的演講，是這兩年我對(duì)事業(yè)合伙人模式的一些觀點(diǎn)和操作經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。在繼續(xù)深入的過程中，我認(rèn)為需要再談?wù)勈聵I(yè)合伙人制。

戰(zhàn)略牽引價(jià)值驅(qū)動(dòng)，高層與普通員工要有不同定位

首先，作為一種企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，事業(yè)合伙人制現(xiàn)在已經(jīng)得到了大家的普遍認(rèn)同。可以說(shuō)，在當(dāng)前這個(gè)時(shí)代，企業(yè)最核心的問題是要呼喚自身內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，這一點(diǎn)尤為重要。如果企業(yè)沒有一個(gè)整體的內(nèi)驅(qū)力，只有老板一個(gè)人在談理想、談事業(yè)、談戰(zhàn)略、談目標(biāo)，那么也只能成為一個(gè)老板驅(qū)動(dòng)型的公司。可能在老板慷慨激昂地暢想未來(lái)如何進(jìn)入世界500強(qiáng)的時(shí)候，感動(dòng)的只有他自己而已；高管和員工想的卻是：這可能嗎？與我何干？這就是我們?cè)谄髽I(yè)運(yùn)行過程當(dāng)中所面臨的問題。

當(dāng)一個(gè)公司的理想、使命、愿景、責(zé)任統(tǒng)統(tǒng)壓在老板一個(gè)人身上的時(shí)候，我們往往寄希望于通過企業(yè)文化體系的導(dǎo)入，使公司的目標(biāo)、使命和愿景得到每一個(gè)員工的認(rèn)同，并深深植入員工的內(nèi)心。但是我想，首先這是不可能的，當(dāng)然也沒有必要。

所有組織的發(fā)展都是共通的，對(duì)企業(yè)而言亦如此。在企業(yè)當(dāng)中，也有80%甚至是更多的人并不知道組織的使命、愿景和目標(biāo)是什么。所以，要想實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，一定要戰(zhàn)用略牽引價(jià)值驅(qū)動(dòng)。并且，這一定是企業(yè)內(nèi)一小部分高層領(lǐng)導(dǎo)要做的事。

但是，這樣一套機(jī)制在現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過程當(dāng)中出現(xiàn)了問題。很簡(jiǎn)單，在此之前，工作對(duì)于大部分人而言是生存的必要手段，但對(duì)于現(xiàn)在的年輕人則不是這樣。尤其是對(duì)于70年代末以后出生的這些人，生存并不是第一要?jiǎng)?wù)，他們已經(jīng)不必再為吃穿發(fā)愁了。我曾經(jīng)面試過一個(gè)20出頭的海歸女碩士，由于對(duì)方背景很深，為避免麻煩，我們并沒有真心希望錄用她，所以承諾給她的薪酬是2000元/月。沒想到，她居然毫不猶豫地答應(yīng)了。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，這個(gè)女孩開著法拉利上下班。拿著2000元的月薪，開著法拉利上下班，這種情況并不鮮見，甚至就是一代人的寫照。所以我們認(rèn)為，到目前為止，這一代人已經(jīng)不再將工作視為生存的必要手段了。在這樣的情況下，一個(gè)組織對(duì)廣大員工的驅(qū)動(dòng)力在哪里？對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的驅(qū)動(dòng)力又在哪里？

兩種不同的合伙人概念——公司性質(zhì)與管理機(jī)制的區(qū)別

事實(shí)上，很多公司在推行事業(yè)合伙人制的時(shí)候，秉承的依然是上下級(jí)的職能運(yùn)行體系，并沒有真正建立起事業(yè)合伙人的機(jī)制。最近有一部劇叫《人民的名義》，從劇情中可以看出，組織大刀闊斧的反腐斗爭(zhēng)，其實(shí)質(zhì)是把不合格的人員清理出去，重新打造一支認(rèn)同組織使命、愿景和價(jià)值觀的核心隊(duì)伍。而我認(rèn)為，這恰恰是一個(gè)打造事業(yè)合伙人的過程，也是很多企業(yè)都要面對(duì)的情況。

那么，怎么才算是建立了真正的事業(yè)合伙人機(jī)制呢？這要從合伙人的概念談起。

隨著事業(yè)合伙人概念的提出，合伙人目前衍生出了兩種不同的含義：一種是法律意義上的傳統(tǒng)的合伙人；另一種是企業(yè)管理機(jī)制意義上的合伙人，后者被稱為事業(yè)合伙人。

根據(jù)我們對(duì)合伙人企業(yè)，包括一些咨詢公司、投資公司、會(huì)計(jì)師事務(wù)所以及服務(wù)機(jī)構(gòu)的研究，我們認(rèn)為，上述兩種合伙人是存在明顯差異的：

首先，合伙人制企業(yè)即法律意義上的合伙人公司，是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上合伙人擁有公司并分享公司利潤(rùn)，成為公司主人或股東的組織形式。其主要特點(diǎn)是：合伙人共享企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得，并對(duì)經(jīng)營(yíng)虧損共同承擔(dān)無(wú)限責(zé)任；可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營(yíng)，也可以由部分合伙人經(jīng)營(yíng)，其他合伙人負(fù)責(zé)出資并自負(fù)盈虧。也就是說(shuō)，合伙人公司里，其合伙人按照自己的出資額來(lái)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)，雙方的責(zé)任和義務(wù)有著法律意義上的清晰界定。

而事業(yè)合伙人制是企業(yè)為適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展要求，真正激發(fā)知識(shí)資本的創(chuàng)造力而設(shè)計(jì)的一種內(nèi)部制度安排。它不同于法律意義上的合伙人，是在不改變公司法律性質(zhì)的情況下，通過價(jià)值共創(chuàng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享所形成的命運(yùn)共同體、事業(yè)共同體和利益共同體，并據(jù)此引導(dǎo)員工建立文化認(rèn)同、企業(yè)忠誠(chéng)、創(chuàng)業(yè)激情、工作熱情，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)和個(gè)人收益的增長(zhǎng)。

在既往的企業(yè)運(yùn)行當(dāng)中，經(jīng)理人如果做得足夠好，在合適的情況下，老板會(huì)給出一定的股份。比如起源于晉商的身股，即員工（伙計(jì)）不必出資，即可以從掌柜那里分得股份的一種激勵(lì)方式，并且可以參與到組織的經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中來(lái)，最終將雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變成為一種合作關(guān)系。

其次，事業(yè)合伙人必須以一定的情感基礎(chǔ)為前提。在合伙人機(jī)制實(shí)施的初期，老板不可能找一個(gè)陌生人，或者是還沒看透的人來(lái)做事業(yè)合伙人。有個(gè)笑話說(shuō)，一個(gè)優(yōu)秀的店長(zhǎng)為人嚴(yán)謹(jǐn)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)非常出色，跟老板的關(guān)系也不錯(cuò)。但是，老板遲遲沒有給他股份，沒有合伙人身份的認(rèn)定，他感覺到壓抑和憤懣，終于在某一天借著酒勁暴發(fā)了，在店里大鬧了一場(chǎng)。第二天酒醒以后，他深感懊悔，覺得自己得罪了老板，不僅當(dāng)合伙人無(wú)望，恐怕以后還會(huì)被踢出局，于是遞交了辭呈。老板看到后卻哈哈大笑，說(shuō)，通過昨天這頓酒，我終于看出來(lái)，咱們是有相同愛好的人，并且看得出來(lái)，你是一個(gè)真正的人，有真性情，你不用辭職，從今天開始，你就是我的合伙人。

這說(shuō)明，事業(yè)合伙人機(jī)制的前提，是大家要有一定的情感基礎(chǔ)。事業(yè)合伙人不僅要有創(chuàng)造價(jià)值的能力，更為重要的是情投意合，有共同的價(jià)值觀，并且對(duì)企業(yè)文化有高度的認(rèn)同。但是在未來(lái)，隨著合伙人機(jī)制體系的逐步完善，權(quán)利、義務(wù)等關(guān)系都非常清楚了，或許可以引進(jìn)老板不夠熟悉的人才作為合伙人。

所以說(shuō)，事業(yè)合伙人的概念是企業(yè)內(nèi)部的一種管理機(jī)制，它起源于法律意義上的合伙人制企業(yè)，并吸納了其中一些優(yōu)勢(shì)。

事業(yè)合伙人需要滿足的四條標(biāo)準(zhǔn)

僅僅與老板存在情感基礎(chǔ)是不夠的，合伙人還應(yīng)該滿足四條標(biāo)準(zhǔn)：

第一，理念共識(shí)

一定要在基本的理念層面有著相對(duì)的共識(shí)。我們?cè)鵀橐患彝顿Y公司做咨詢，當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為，這是一家技術(shù)導(dǎo)向型公司，其短板是商務(wù)運(yùn)營(yíng)能力。老板也認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，所以計(jì)劃從某大型公司挖一個(gè)深諳商務(wù)運(yùn)營(yíng)的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)做合伙人。當(dāng)他把這個(gè)計(jì)劃告訴我的時(shí)候，我跟他講：斷無(wú)可能。前面已經(jīng)說(shuō)過，事業(yè)合伙人的前提是情感基礎(chǔ)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，情投意合尤為重要。如果大家不是一個(gè)圈子里面成長(zhǎng)起來(lái)的，沒有十年八年的共同經(jīng)歷，僅僅通過短暫的接觸就決定合作，并希望借此將企業(yè)發(fā)展起來(lái)，幾乎是沒有可能的。在這種情況下，面對(duì)具體繁雜的企業(yè)事務(wù)，一定會(huì)出現(xiàn)利益層面、性能層面、理念層面或者是價(jià)值觀判斷等層面的問題，會(huì)出現(xiàn)互相不能完全認(rèn)同甚至是沖突的情況。這種情形積少成多，就會(huì)引發(fā)難以承擔(dān)的后果。

理念共識(shí)是怎樣形成的呢？一定是同生活、同學(xué)習(xí)、同勞動(dòng)的結(jié)果，經(jīng)歷了這樣的過程，人的理念才能夠逐步趨向于達(dá)成共識(shí)。這也是很多公司提出要打造“家文化”的基本動(dòng)因。有的公司甚至提出，要全員打造家文化，我認(rèn)為這是不現(xiàn)實(shí)的。現(xiàn)實(shí)社會(huì)當(dāng)中，并不存在幾萬(wàn)人的大家族，而真正的傳統(tǒng)大家族最終也都分崩離析了。首先，如果要打造家文化，一定要聚焦在合伙人層面。第二，怎樣打造家文化？除了工作以外，還要有共同的生活。在這種情境之下，我認(rèn)為所謂的“家文化”更接近于“部落”或者是“村落”文化。

有許多企業(yè)與阿里非常相似，都是建一片住宅，引進(jìn)一些配套設(shè)施，用于高管人員及其家屬生活、居住。這些高管們和他們的家人整天在同一片社區(qū)里活動(dòng)，甚至子女都在一所學(xué)校上學(xué)。長(zhǎng)此以往，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，工作不再是彼此之間唯一的紐帶，而是形成了一種典型的部落化關(guān)系，企業(yè)家就成為了部落里的“酋長(zhǎng)”。這時(shí)，大家的關(guān)系就完全不一樣了，認(rèn)同度也有了相當(dāng)大的提高，形成了高度的凝聚力和戰(zhàn)斗力。在這種情況下，危難時(shí)刻一定不缺乏沖鋒陷陣的人，大家不會(huì)有任何怨言。因?yàn)樗芮宄谒谋澈螅袕?qiáng)力的組織支持，不論成敗，在這個(gè)“部落”里，沒有人會(huì)拋棄他。

對(duì)比鮮明的是，傳統(tǒng)的打工模式中，人們被純粹的績(jī)效導(dǎo)向所牽引，所以在接受挑戰(zhàn)的時(shí)候，比如要接受一個(gè)高難度任務(wù)或者是接手一個(gè)爛部門，就會(huì)患得患失，甚至百般不情愿，或者提出很多的條件。這時(shí)，利益共同體的弊端就顯現(xiàn)了出來(lái)。

很多大公司認(rèn)識(shí)到了這樣的問題，開始在“家文化”的打造上下功夫，比如為全體合伙人解決住房問題，為其子女就學(xué)提供便利，為其購(gòu)買香港的商業(yè)保險(xiǎn)等等。這樣做的結(jié)果是，人的整個(gè)思維模式都會(huì)趨同，組織成為了人的情感寄托，熱情、激情終成認(rèn)同。這時(shí)，命運(yùn)共同體形成了，個(gè)人收益和公司業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)也呈現(xiàn)出了高度的一致性。我們看到，不論是阿里的“湖畔十八羅漢”，還是我們?nèi)A夏基石深圳公司的12名聯(lián)合創(chuàng)始人，所有的合伙人團(tuán)隊(duì)都成長(zhǎng)于一個(gè)“圈子”。這個(gè)圈子在形成之后，外人很少能夠進(jìn)入其中。這并不代表一個(gè)組織不夠開放，而是因?yàn)殄e(cuò)過了組織關(guān)鍵的成長(zhǎng)階段以后，很多觀念是難以形成共識(shí)的。所以，在合伙人機(jī)制里，第一條就叫做理念共識(shí)，這是情感基礎(chǔ)的升華，也是成為事業(yè)合伙人的必要基礎(chǔ)。

因此，合伙人一定不是剛一進(jìn)入企業(yè)就要有合伙人身份，一定是要經(jīng)過一段時(shí)間的摸爬滾打，經(jīng)過最終認(rèn)定，發(fā)現(xiàn)你和大家擁有共同的基因，能夠形成理念上的共識(shí)，這時(shí)候才會(huì)形成合伙人關(guān)系。對(duì)此，我專門研究過復(fù)星和阿里最新的合伙人名單。我發(fā)現(xiàn)，在這些合伙人中，任職半年就成為核心合伙人的是極為特殊的個(gè)案，只存在于某些特定的領(lǐng)域，或是針對(duì)特定的人。一般的公司都要規(guī)定，不論有多高的職位，至少要在公司有1到2年的任職經(jīng)歷，否則不可能給合伙人的身份。

第二，價(jià)值共創(chuàng)

在事業(yè)合伙人機(jī)制里，所有的價(jià)值一定是大家共創(chuàng)的結(jié)果，而不是某些人坐享其成。合伙人機(jī)制里，比較容易出現(xiàn)的一種問題是，某人在初始階段有過一定的價(jià)值創(chuàng)造，但在之后很長(zhǎng)一段時(shí)間里不再有價(jià)值貢獻(xiàn)，他也就不再是一名合格的合伙人了。在法律層面，合伙人通過個(gè)人的努力，已經(jīng)獲得了公司的價(jià)值收益，但是在未來(lái)的發(fā)展過程當(dāng)中，因每個(gè)人的成長(zhǎng)速度會(huì)有所不同，跟事業(yè)發(fā)展的契合度也會(huì)有所區(qū)別，所以，貢獻(xiàn)度也會(huì)產(chǎn)生差異。在這種情況之下談價(jià)值共創(chuàng)，只能說(shuō)知易行難。

那么，在理念共識(shí)的基礎(chǔ)之上，出現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)的波動(dòng)怎么辦？這時(shí)，就要求大家在一定的范圍之內(nèi)求大同、存小異，超過這個(gè)邊界，就是“淘汰機(jī)制”起作用的時(shí)候。我們?cè)龅竭^一些合伙人言必提“當(dāng)初的貢獻(xiàn)”，因此，合伙人體系中一定要有淘汰機(jī)制。就法律意義上的合伙人而言，這個(gè)淘汰機(jī)制是從公司設(shè)立之初就要體現(xiàn)在企業(yè)章程或者是合伙協(xié)議里面的；而對(duì)于事業(yè)合伙人機(jī)制而言，公司一定要有價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)機(jī)制，也就是合伙人的進(jìn)入和退出機(jī)制。

第三，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)

在彭劍鋒老師看來(lái)，之所以稱之為合伙人，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)一定是第一位的。我聽過一個(gè)案例，某家公司曾經(jīng)歷過一段經(jīng)營(yíng)特別困難的時(shí)期。當(dāng)時(shí)，老板與兩名擁有一定股份的高管人員商議，說(shuō)我們能不能把各自的豪車賣了，先給工人發(fā)工資，幫助公司共度過難關(guān)？?jī)晌桓吖芏即饝?yīng)了，但最后，只有老板一個(gè)人把車賣了，其他兩人不但沒有賣車，并且私下已經(jīng)開始偷偷打聽有沒有其它的發(fā)展機(jī)會(huì)了。

這告訴我們，患難見真情。在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，老板往往是孤家寡人，是最后唯一承擔(dān)責(zé)任的人。所以我們看到，在聘任高管人員的時(shí)候，很多人談事業(yè)眉飛色舞，談待遇錙銖必較，一旦講到業(yè)績(jī)達(dá)不到的時(shí)候怎么辦？承諾的待遇可不可以下降？給出的股權(quán)能不能夠收回？愿不愿意認(rèn)股出資？他就不愿意了。所以，很多老板認(rèn)為，認(rèn)股出資的方式會(huì)成為一塊人才的試金石。

2013年，我們協(xié)助海爾把醫(yī)療事業(yè)公司從上市公司剝離出來(lái)，籌建了海爾的第一家小微公司，做單獨(dú)上市的安排。當(dāng)時(shí)，這家小微公司的整個(gè)發(fā)展的脈絡(luò)并不明朗，未來(lái)會(huì)有什么樣的發(fā)展，還沒有人能夠做出保證。這時(shí)，需要整合、引進(jìn)一家外企團(tuán)隊(duì)，并安排了包括股權(quán)激勵(lì)在內(nèi)的一系列操作。當(dāng)時(shí)，海爾決定拿出20%的股權(quán)份額在這個(gè)小微公司實(shí)行員工持股計(jì)劃。我們?cè)诟@個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理洽商的時(shí)候，非常坦白、明確地告訴對(duì)方這個(gè)公司未來(lái)發(fā)展的不確定性，我們說(shuō)：你是行業(yè)專家，相信你比我們更清楚。而海爾的機(jī)制對(duì)方也非常了解，他原來(lái)是拿400萬(wàn)年薪的，但在海爾的體制里，除了能拿出20%的股權(quán)份額用于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)之外，只能給這位經(jīng)理人原來(lái)年薪的1/4。所以，這件事能不能做，是需要對(duì)方做出選擇的。這位經(jīng)理人經(jīng)過權(quán)衡之后，只向我們提了一個(gè)要求，希望我們能夠?qū)⒐蓹?quán)份額增加至25%，因?yàn)檫@關(guān)系到他將要帶來(lái)的團(tuán)隊(duì)。最終，雙方以25%的股權(quán)份額吸納了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的加盟。后來(lái)，這家公司不負(fù)眾望，取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。

這就是責(zé)任共擔(dān)的概念：我不但可以放棄以前的高薪，并且還能夠出資，與企業(yè)共同面對(duì)現(xiàn)在和未來(lái)發(fā)展過程當(dāng)中可能會(huì)遇到的問題。同時(shí)，我對(duì)團(tuán)隊(duì)未來(lái)的業(yè)績(jī)目標(biāo)堅(jiān)定不移，相信自己一定能夠成功。而在大部分情況下，很多年薪幾百萬(wàn)的高管盡管很好地表達(dá)了對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，但卻不愿意購(gòu)買公司的股權(quán)，行為與表達(dá)的相左，說(shuō)明他對(duì)這個(gè)公司未來(lái)的目標(biāo)是沒有信心的。

所以，企業(yè)要找的合伙人，一定是對(duì)我們做的這件事的未來(lái)目標(biāo)堅(jiān)定不移，并愿意為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而共同努力的人。所以，我并不認(rèn)同一些公司在涉足的各個(gè)領(lǐng)域組建起了一支支豪華團(tuán)隊(duì)，并為此支付了高昂的薪酬。一支看起來(lái)光鮮奪目的豪華團(tuán)隊(duì)并不重要，關(guān)鍵在于這些人是不是真的能夠共同把事業(yè)做大。在這些人里，有沒有一個(gè)人能夠像阿里的蔡崇信一樣，一個(gè)月只拿500塊錢就愿意支持、協(xié)助公司的發(fā)展？這才是我們真正要找的合伙人，他認(rèn)同的是這件事的未來(lái)價(jià)值，而不是為高薪而來(lái)。

第四，收益共享

既然是合伙人，就要分享整個(gè)合伙企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的剩余部分，所以，收益一定是共享的。最近，以彭劍鋒老師為代表的管理學(xué)界的人提出，事業(yè)合伙人的分享一定是最終劣后的。在法律層面，股東是做劣后分享的。一個(gè)公司在清償階段，首先要清償員工的工資、福利、待遇，然后才是清償債務(wù)，而股東的權(quán)益是最后清償?shù)捻?xiàng)目。

彭老師提出，事業(yè)合伙人要劣后于股東進(jìn)行分享，這是什么原因呢？很簡(jiǎn)單，因?yàn)楝F(xiàn)在的股東與以往有很大的區(qū)別，他們絕大部分是純粹的投資人，是單純?yōu)榱双@取資本的收益而來(lái)的。與企業(yè)的各類關(guān)鍵要素，包括技術(shù)、管理等等資源一樣，資本也是企業(yè)的要素資源之一。

但是相比較而言，資本并不是最稀缺的資源。最稀缺的資源是人力資本，是技術(shù)和管理的核心人才。這類人才也在我們合伙人的選擇范圍之內(nèi)。華夏基石在2010年的時(shí)候提出：人力資本價(jià)值的時(shí)代到來(lái)了。時(shí)代在呼喚企業(yè)家價(jià)值，人的價(jià)值在不斷彰顯。所以有人說(shuō)，打造事業(yè)合伙人機(jī)制的本質(zhì)是在企業(yè)里面培養(yǎng)出一批潛在的企業(yè)家，對(duì)此我深表贊同。過去的企業(yè)是由一個(gè)老板和一群打工者構(gòu)成的。如果我們能夠在“打工”的過程中打造出一批企業(yè)家出來(lái)，那么將會(huì)有更多更強(qiáng)大的公司出現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)最終就不再以股東為主體了，整個(gè)企業(yè)的組織核心也不再圍繞著股東，而是圍繞著事業(yè)合伙人或者是企業(yè)家來(lái)展開。

企業(yè)家是稀缺資源，是組織整合要素資源之一，是企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。正是基于這種情況，彭老師提出，在利益的分配上，企業(yè)家要做最終的劣后。就是說(shuō)，企業(yè)只有把股東的投資收益全部回報(bào)給他們以后，企業(yè)家才能獲得投資收益。從風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)講，就是要做最后一道風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)。但同時(shí)，最劣后的收益一定是最大化的，即公司的超額收益部分都屬于劣后方的獲取范圍。所以，盡管在法理上沒有支撐，但是在公司的機(jī)制運(yùn)行設(shè)計(jì)方面，甚至在未來(lái)戰(zhàn)略投資者跟股東之間的談判和確立上，公司是可以建立這樣的收益共享機(jī)制的。

綜上，事業(yè)合伙人的目標(biāo)，就是要打造一支理念共識(shí)、價(jià)值共創(chuàng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享的一支核心團(tuán)隊(duì)。即使不建立事業(yè)合伙人的機(jī)制，我們也一定要確立這樣的認(rèn)識(shí)，未來(lái)所有的機(jī)制設(shè)計(jì)都要圍繞事業(yè)合伙人的四大要點(diǎn)進(jìn)行。

利益共同體：事業(yè)共同體——命運(yùn)共同體

事業(yè)合伙人跟股權(quán)激勵(lì)之間到底存在什么樣的關(guān)系？

隨著阿里等知名企業(yè)的合伙人體系在行業(yè)內(nèi)不斷曝光，很多公司也試圖效仿，并開始嘗試股權(quán)激勵(lì)，但結(jié)果并不理想。盡管股權(quán)激勵(lì)機(jī)制對(duì)留人有一定的效果，因?yàn)楸患?lì)對(duì)象在離職的時(shí)候要考慮放棄一定的潛在收益，但是，股權(quán)激勵(lì)對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)、對(duì)持續(xù)的奮斗精神，以及對(duì)公司整體創(chuàng)業(yè)激情的喚起作用不大，這是股權(quán)激勵(lì)存在的普遍問題。

1.事業(yè)合伙人制以股權(quán)激勵(lì)為基礎(chǔ)

事實(shí)上，事業(yè)合伙人機(jī)制與股權(quán)激勵(lì)是兩個(gè)概念，二者之間并沒有直接的關(guān)系。但有人會(huì)認(rèn)為，二者是一致的。確實(shí)，事業(yè)合伙人制在最終的激勵(lì)和分享環(huán)節(jié)的確體現(xiàn)出了股權(quán)激勵(lì)的特征。前文講到，事業(yè)合伙人首先一定是利益共同體，就是因?yàn)樗且怨蓹?quán)激勵(lì)為基礎(chǔ)的。

合伙人制一定要以股權(quán)激勵(lì)為基礎(chǔ)，而不是簡(jiǎn)單的利潤(rùn)分享計(jì)劃。如果在利益方面不能達(dá)成一致，最終使一部分人成為公司的寡頭，而另一部分人被踩在腳下，淪為純粹的打工者，那么即便天天唱《我們是共產(chǎn)主義接班人》也沒有意義。所以，事業(yè)合伙人的第一條就是形成利益共同體，這是形成事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體的基礎(chǔ)。但是，事業(yè)合伙人絕對(duì)不能停留在利益共同體的層面，絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的股權(quán)分配，不是只要共同把價(jià)值做大就能分錢的邏輯。事業(yè)合伙人所追求的不是對(duì)純粹的利益共同體的打造，而是在利益共同體的基礎(chǔ)之上更進(jìn)一步，成為事業(yè)共同體。

2.事業(yè)合伙人制更強(qiáng)調(diào)對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同

股權(quán)激勵(lì)體系實(shí)際上就是對(duì)利益共同體的打造，其核心是為了讓大家能夠認(rèn)同事業(yè)發(fā)展，愿意長(zhǎng)期持有股權(quán)，最終是為了套現(xiàn)而存在的。例如，傳統(tǒng)的合伙人制的基本條款幾乎都囊括了合伙人所持有的公司股份必須達(dá)到一定份額，低于這個(gè)份額就要退出的條件，這一條就足夠說(shuō)明事業(yè)合伙人與股權(quán)激勵(lì)的區(qū)別。

我們可以通過“劣后”這一概念來(lái)體會(huì)二者的區(qū)別。在很多事業(yè)合伙人機(jī)制的條款里面有明確規(guī)定：如果合伙人減持了所持有的公司股份達(dá)到50%-60%，說(shuō)明你對(duì)事業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展持懷疑態(tài)度，那么你就要退出合伙人團(tuán)隊(duì)。這就意味著，你不再享有事業(yè)合伙人所享有的責(zé)任和權(quán)利了；但是你并沒有失業(yè)，你職業(yè)經(jīng)理人的身份并沒有變化，股權(quán)激勵(lì)的部分對(duì)你仍然有效。這就是我們對(duì)事業(yè)共同體的認(rèn)知。

從這個(gè)角度看，萬(wàn)科的最大散戶劉元生先生盡管不在萬(wàn)科的組織內(nèi)部，但他絕對(duì)是萬(wàn)科的事業(yè)合伙人。他的行為充分表現(xiàn)出對(duì)這個(gè)公司和事業(yè)的認(rèn)同。同時(shí)也說(shuō)明，事業(yè)合伙人并不代表其所持股份永遠(yuǎn)不減持，它所強(qiáng)調(diào)的是大家認(rèn)同一個(gè)組織的基本目標(biāo)。

事業(yè)合伙人制的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司和個(gè)人的雙贏

我碰到這樣一個(gè)案例。有家客戶公司的一位副總裁在推行變革的兩年時(shí)間里，由于個(gè)性強(qiáng)悍，使用了很多霹靂手段，諸多下屬承受不了如此高壓，紛紛要求公司罷免她。老板在頂住了一次次壓力之后，最終無(wú)奈地問大家：推行的體系有問題嗎？大家說(shuō)，體系沒有問題，是人的問題。那么好，人可以罷免，但體系要繼續(xù)推行。這位副總裁被罷免之后賦閑在家，還會(huì)與所有高管人員在公司組織的酒會(huì)上繼續(xù)交往，并且大家還都非常自然。他們彼此的關(guān)系就好比一個(gè)家庭，不論你在哪一個(gè)職位上，不論你是不是繼續(xù)參與具體事務(wù)，我們始終是一家人。最終，這位副總裁賦閑一年，又重新回到了這一崗位。換一種情形，假如他只是一名職業(yè)經(jīng)理人，這種情況就不太可能出現(xiàn)。通常是，今天從這離開，明天就老死不相往來(lái)。但是，在沒有任何親情關(guān)系的情況下，通過事業(yè)合伙人的方式，即便被免職，他也可以沒有任何后顧之憂，安安心心在家里做一年的自由人。同時(shí)，這家公司也曾出現(xiàn)過很多類似副總裁被降職到某個(gè)分公司做總經(jīng)理的情況。因?yàn)榇蠹曳浅Ｇ宄覀兪且患胰耍业囊磺行袨槎际窃跒楣緞?chuàng)造價(jià)值，所以對(duì)我的任何安排我也會(huì)全然接受。

我們說(shuō)，在全員中推行“家文化”并不一定是正確的，但是營(yíng)造出來(lái)的一種機(jī)制和氛圍，為事業(yè)合伙人概念的提出奠定了一定的實(shí)踐基礎(chǔ)。

從這樣的案例中，我們可以體會(huì)到事業(yè)合伙人機(jī)制所力求實(shí)現(xiàn)的最終場(chǎng)景。我們經(jīng)常講，首先要打造一個(gè)組織，其次是打造一個(gè)企業(yè)。盡管有很多人并不認(rèn)同，認(rèn)為企業(yè)就是企業(yè)，工作關(guān)系就是工作關(guān)系，“公”與“私”不能混為一談。大家甚至認(rèn)為，外企是不提倡“家文化”的，但是經(jīng)營(yíng)能力以及吸引人才方面更勝一籌。事實(shí)上，盡管外企沒有倡導(dǎo)“家文化”的概念，但是他們更注重團(tuán)隊(duì)文化的打造。在現(xiàn)實(shí)中，我們每天有大量的時(shí)間是與同事們?cè)谝黄鸬模踔烈扰惆榧胰说臅r(shí)間要長(zhǎng)得多，在提倡“5+2”、“白+黑”的企業(yè)里更是如此，所以，企業(yè)文化的打造也是一個(gè)核心的問題。

在此情況下，我再補(bǔ)充一點(diǎn)。在所有的要素資源都很清晰的情況下，對(duì)事業(yè)合伙人而言，還存在一個(gè)最大的制約因素，那就是核心領(lǐng)導(dǎo)者的境界和胸懷。如果企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)人并不這么想，他依然把事業(yè)合伙人當(dāng)作一種績(jī)效體系，當(dāng)作一種管理工具，那么一切都是空談。對(duì)于事業(yè)合伙人機(jī)制來(lái)講，最重要的是，最高決策者有沒有這樣的境界和覺悟，有沒有這樣的胸懷來(lái)打造這樣一種文化、創(chuàng)建這樣一種機(jī)制？我們?cè)跒樗泄就菩惺聵I(yè)合伙人機(jī)制的時(shí)候，第一件事就是要了解，這家企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人怎么來(lái)看待這件事，你所追求的是通過這套機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)，還是真的要打造一支強(qiáng)有力的組織，以期實(shí)現(xiàn)大家共同成長(zhǎng)、共同發(fā)展的目的？答案如果是確定的，企業(yè)才有可能做成這件事。

以上是事業(yè)合伙人的一些核心要素。概括來(lái)說(shuō)，首先，事業(yè)合伙人制不是法律層面上的合伙人機(jī)制，但是它大量吸收了法律層面的合伙人體系里面的一些優(yōu)勢(shì)；第二，事業(yè)合伙人的四大特點(diǎn)：共識(shí)、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享；第三，事業(yè)合伙人是在利益共同體的基礎(chǔ)之上打造出來(lái)的一個(gè)事業(yè)共同體，甚至要形成命運(yùn)共同體；第四，最終的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司和個(gè)人的雙贏。